Firma Apple była bliska katastrofy w latach 80-tych, kilka lat po usunięciu przez radę nadzorczą Steve’a Jobsa. Do tej decyzji przekonał ich przejęty z Pepsi, były dyrektor marketingu, a teraz świetnie zapowiadający się, nowy prezes John Sculley. W tym czasie Apple wydawała się być firm w świetnej kondycji finansowej. Miała wysoką sprzedaż i stabilną pozycję rynkową. Posiadała spory zapas gotówki, którą inwestowała w tworzenie i sprzedaż kolejnych modeli komputerów i sprzętu peryferyjnego. Niestety, wkrótce zaczęła tracić swój impet i coraz słabiej oddziaływać na klientów. Tak zaczynał się upadek Apple.
Brak spójności – główna przyczyna problemu?
Każdy zespół produktowy posiadał własną strategię rozwoju i we własnym zakresie wprowadzał na rynek nowe lub zmodyfikowane produkty. Każdy dział tworzył własny styl i rozwijał własne rozwiązania. Był doceniany za osiąganie coraz lepszych, ale indywidualnych wyników, tak bardzo, aż w końcu Apple zaczęło sprawiać wrażenie konglomeratu kilku firm ścigających się ze sobą o rynek i konkurujących wewnątrz o zasoby. Ta sytuacja trwała długo i firma utraciła spójną wizję całości. Klienci zaczęli się gubić w jej ofercie, produkty straciły swoją wyjątkowość i przestały odróżniać się od produktów konkurencji. Sprzedaż bardzo spadła. W 1994 roku Apple posiadało 10% rynku komputerów osobistych, a w 1996 już tylko 3%. Firma utraciła pozycję lidera i zaczęła notować straty. W końcu Sculley odszedł w niesławie jako ten, który prawie doprowadził Apple do upadku.
9 lipca 1997 roku Steve Jobs, po dwunastu latach od usunięcia z Apple, przejął ponownie stery firmy. W jednej z pierwszych swoich decyzji postawił na pełną integrację technologiczną produktów i spójność wizerunkową marki. Szalenie skomplikowaną listę, ponad czterdziestu linii urządzeń, po prostu usunął z oferty Apple. Na jednym ze spotkań podzielił kwadrat na cztery okienka. Na jednym boku napisał profesjonalne i domowe, a na drugim stacjonarne i mobilne. Zaszokował menedżerów firmy decyzją, że od teraz Apple skupi się tylko na tych czterech produktach o największym potencjale – dwóch komputerach, mobilnym i stacjonarnym dla użytkowników domowych i dwóch dla zawodowców i na nic więcej w firmie nie będzie miejsca. Był w tym tak konsekwentny, że bez mrugnięcia okiem nakazał zezłomować warte setki milionów dolarów zapasy magazynowe. Tysiące nowych, nierozpakowanych z kartonów komputerów i innego sprzętu trafiało prosto na śmietnik. Wkrótce okazało się, że w ciągu następnego roku same oszczędności z tytułu kosztów magazynowych wyniosły 300 mln dolarów.
Nowa strategia – powrót do spójności
Jobs wypromował nową, strategicznie ważną ideę fix – strategię spójności. Uważał, że na każdym etapie kontaktu z firmą, człowiek, niezależnie czy był, czy nie był jej klientem, kiedy trafiał na reklamę produktu w prasie i telewizji, korzystał z firmowego sklepu internetowego, dzwonił na infolinię, czy przechodził obok witryny sklepowej na którym prezentowano produkty Apple miał widzieć jeden, spójny wizerunkowo obraz marki. Ale co najważniejsze, całkowicie przeprojektował proces powstawania nowych produktów na taki, który miał umożliwić głęboką integrację wszystkich procesów i produktów. W ten sposób Jobs chciał wejść na drogę zmian i przywrócić Apple niespotykaną u konkurencji spójność wizerunkową. Produkty firmy miała stać się na nowo proste i atrakcyjne.
“Prostota jest szczytem wyrafinowania” S. Jobs
Głęboka współpraca
Aby osiągnąć taki efekt, Jobs zaczął wykorzystywać zasady głębokiej współpracą którą nazwał „inżynierią współbieżną”. Polegała ona na tym, że zamiast liniowo przekazywać produkty z działu do działu, od jednej do następnej fazy przetwarzania – od projektu technologicznego, przez wzornictwo, dalej do produkcji, marketingu i dystrybucji, nakazał wszystkim komórkom równolegle prowadzić prace nad tym samym produktem, w jednym czasie, co wymuszało na wszystkich ścisłą współpracę. Jobs założył, że tylko blisko współpracujące, multidyscyplinarne zespoły zdolne będą stworzyć takie środowisko pracy, w którym zaczną powstawać przełomowe produkty. Jednocześnie, jeżeli któryś z nich, w jakiejkolwiek fazie współpracy, zidentyfikuje potencjalne ryzyko niepowodzenia projektu, będzie w stanie wdrożyć natychmiastowe działań naprawcze – unikając eskalacji problemów w przyszłości.
Dla Jobsa najważniejsze było wdrożenie w firmie kultury głębokiej współpracy i wprowadzenie jej do codziennej spotkań zespołów roboczych Apple. Zaprzestał rozliczania działów z realizacji ich indywidualnych celów i zaczął pobudzać je do kreatywnej współpracy przy wspólnych projektach, oczekując wypracowywania wspólnych zysków. Dla współpracowników spotkania z nim były jednym z najbardziej wymagających ale jednocześnie jednym z najbardziej twórczych momentów pracy. Nie każdy dawał radę spełniać oczekiwania szefa i współpracowników. Wielu odchodziło nie wytrzymując presji. Jednak Ci którzy zaakceptowali nowy system wartości i dopasowali się kultury organizacyjnej promowanej przez Jobsa współtworzyli tak zaawansowane, wizerunkowo spójne i jednocześnie innowacyjne produkty i usługi, że nawet Bill Gates – twórca Microsoftu, który rzadko kiedy zgadzał się z Jobsem, przyznawał w wywiadach, że w żadnej innej firmie na świecie nie spotkał tak kreatywnych i produktywnych zespołów jak w Apple.
Kreatywne zespoły i twórcze spotkania
Jednymi z najważniejszych dla Jobsa, były codzienne spotkania poświęcone ocenie produktów, podczas których wymagał od zespołów niesamowitej koncentracji na najmniejszych detalach produktów. Całymi dniami dyskutowano o odcieniach bieli, która miała być zastosowana do produkcji nowych modeli iPodów, rozwodzono się nad dziesiątkami możliwych kształtów zaokrągleń ramek iPhonów, czy nad estetyką rozmieszczenia podzespołów elektronicznych na płycie głównej nowo projektowanych Maców, aż wybierano idealne, spełniające wszystkie co do jednego wymagań Jobsa i jego zespołów. Jobs nie cierpiał konsensusu i promował pozytywny ferment. Zależało mu na szczerych i twórczych dyskusjach, podczas których przedstawiane by były różne punkty widzenia i perspektywy osób i działów. Kłótnie były na porządku dziennym i miały charakter motywujący, a ponieważ zwykle były konstruktywne, przybliżały zespoły do osiągnięcia celów. Wybierając ludzi do współpracy nie interesowały go ich wcześniejsze zasługi, tylko to co mogli wnieść do zespołu: jak rozwiązać bieżący problem, czy popchnąć proces projektowania do przodu. Jobs kanalizował wysiłki zespołów w taki sposób, aby osiągać wytyczone przez dział wzorniczy cele i beształ wszystkich za zbaczanie z wyznaczonej drogi lub nie nadążanie z terminami.
„Koncentracja wysiłków i prostota – to jedna z moich mantr” – Steve Jobs
W poniedziałki Jobs najważniejsze sprawy omawiał z kadrą kierowniczą na spotkaniach nazywanych E.T. co było skrótem od Executive Team. Zawsze miał listę najpilniejszych problemów do rozwiązania i wymagał od zespołu, aby przychodził na zebranie perfekcyjnie przygotowany. Zadawał mnóstwo pytań do każdego uczestnika na temat prowadzonych przez niego projektów i oczekiwał że każdy z nich będzie potrafił odpowiedzieć na nie wszystkie. W środy głównym tematem spotkań była strategia marketingowa. Jobs przyjmował wtedy rolę krytyka ale i źródła inspiracji, który zmuszał do twórczego myślenia i ciągłego rozwoju. Najważniejszy był zespół wzorniczy i inne zespoły wiedziały, że muszą być mu całkowicie podporządkowane. Według Johnego Ive, starszego prezesa ds. wzornictwa Apple – „prym wiódł zespół wzorniczy i nie wolno było mu powiedzieć nie”. To ten zespół nadawał tą wyjątkową integralność i spójność produktom Apple na której zależało Jobsowi, w każdym aspekcie, niezależnie czy chodziło o wybór materiału do produkcji obudów, czy sposób rozmieszczenia ikon na ekranach urządzeń.
Dwa razy w tygodniu szef działu wzorniczego Apple – Johny Ive, razem ze swoimi projektantami przeprowadzali burzę mózgów. W odciętych od reszty budynku, przy Infinity Loop 2, niedostępnych nawet dla menedżerów wyższego szczebla biurach działu wzorniczego, odbywały się twórcze zebrania. Prowadził je zawsze koordynator projektu nad którym miano pracować, a podczas dyskusji uczestnicy dzieli się swoimi pomysłami, inspirowali się, a często ostro krytykowali koncepcje, które uważali za zbyt słabe, by przepuścić je dalej. Każdy z uczestników zaopatrzony był w osobisty szkicownik, w którym prowadził swoje notatki i rysował to co przyszło mu podczas spotkania do głowy. Na końcu, po podsumowaniu, koordynator projektu, prosił o skopiowanie i przekazanie mu swoich notatek. Często zostawał jeszcze długie godziny i razem z Johny’m analizowali je, wybierając najlepsze z pomysłów do dalszych prac i obróbki. Zdarzało się, że jakiś projektant potrafił przy jednym spotkaniu zapełnić kilkanaście stron szkicownika, a czasami nie zanotowano nic – dając wyraz słabości projektu.
Steve Jobs na początku istnienia firmy, regularnie co weekend, zabierał swój ulubiony zespół kilkudziesięciu współpracowników na wyjazdy za miasto, gdzie zbierali siły przed kolejnym tygodniem ciężkiej pracy. Później, raz na rok zapraszał najlepszych i najbardziej uzdolnionych współpracowników na kilkudniowy wypad do ekskluzywnego ośrodka, w którym podsumowywali wszystkie sukcesy i porażki poprzedniego roku. To była wyjątkowa grupa, której nadawał miano „TOP 100”, a uczestnictwo w tych wyjazdach było traktowane jako najwyższe wyróżnienie w całej firmie. Jobs pod koniec wyjazdu, na ostatnim spotkaniu, w przestronnej sali konferencyjnej, zadawał najbardziej wyczekiwane pytanie: „nad jakimi dziesięcioma najważniejszymi pomysłami powinniśmy teraz pracować”? Najlepsi z najlepszych walczyli o promocję swoich pomysłów. Przekonywali się i kłócili całymi godzinami przed uśmiechającym się od ucha do ucha Jobsem, aż pod koniec udawało im się zebrać dziesięć najwartościowszych pomysłów. Jobs nadawał im rangę od 1 do 10, a następnie przekreślał dolnych siedem i oznajmiał: „możemy zająć się tylko trzema”.
Efekty strategii spójności
Po pewnym czasie od powrotu Jobsa do firmy i pod wpływem nowej kultury pracy, zespoły Apple zaczęły dostarczać przełomowe produkty. Wprowadziły na rynek nowe typy sprzętu, np.: noweo iMaca G3 – pierwszy komputer osobisty, którego przezroczysta obudowa oszałamiała designem i zapewniła Apple na lata wzrost sprzedaży. Przełomową decyzją było wypuszczenie na rynek muzyki iPoda, urządzenia które okazało się najlepiej sprzedającym się na świecie, odtwarzaczem mp3. Rewolucyjnym posunięciem było zastosowanie na przemysłową skalę technologii multi-touch, dzięki czemu iPhony tak zmieniły zachowania użytkowników, że telefony z urządzeń do prowadzenia rozmów stały się osobistym centrum rozrywki, reagującym na każdy ruch palca po ekranie. Przełomem okazał się serwis iTunes, dzięki któremu Apple stał się światowym liderem dystrybucji muzyki, oprogramowania i gier, które zaczęły trafiać każdego miesiąca do milionów użytkowników. Udało się to pracującym równolegle zespołom Jobsa, poprzez zintegrowanie sieci urządzeń – osobistego komputera, iPoda, a następnie iPhona i iPada, specjalnie zaprojektowanego oprogramowania oraz dystrybuowanych przez internet treści w jedno spójne i intuicyjne środowisko. iTunes stało się wkrótce najbardziej zyskownym przedsięwzięciem w historii Apple generującym rokrocznie dziesiątki miliardów dolarów zysku.
„Nasza metoda sprowadzała się do opracowywania zintegrowanych produktów, to zaś wymagało, aby nasze działy były zintegrowane i oparte na współpracy” – mówił Jobs. Dzięki inżynierii współbieżnej i tworzonym przez niezwykle produktywne i twórcze zespoły przełomowym produktom, Apple nie dostosowało się do reguł rynku, tylko stworzyło własne reguły gry i ukształtowało rynek na nowo.
Licząc na przełom
„Firma to jeden z najwspanialszych wynalazków człowieka, taki abstrakcyjny konstrukt, który daje niesamowite możliwości. Mnie w tym wszystkim najbardziej fascynują produkty i współpraca z naprawę inteligentnymi i kreatywnymi ludźmi (…) Firma to suma talentów, to możliwości, to kultura i określony punkt widzenia. To takie podejście do wspólnej pracy, które pozwala tworzyć wspaniałe rzeczy jedna za drugą.” Steve Jobs
Wielokrotnie wracam do tych słów. Sięgam po „Drogę Steve’a Jobsa” Brendta Schlendera i Ricka Tetzeli, biografię Jobsa, pióra Waltera Isaacsona i po historię Johnnego Ive’a pt.: „Geniusz, który zaprojektował najsłynniejsze produkty Apple” Leandera Kahney’a i poszukuję w w nich inspiracji dla własnej pracy, ponieważ i ja, razem z moim zespołem tworzę nowe produkty lub staram się je ulepszać licząc na przełom.
W dodatku, pewna część mojej pracy polega na tym, że każdego roku współpracuję z dziesiątkami różnych zespołów z innych firm i pomagam im osiągać to, co jest dla nich na prawdę ważne. Kiedy nam się udaje cieszą nas ulepszone procesy, rozwiązane problemy, wdrożone projekty lub nowe technologie. Kiedy doznajemy porażki uczymy się wspólnie na błędach i wyciągamy wnioski na przyszłość.
Fascynuje mnie historia powstawania produktów Apple, ale zdaję sobie sprawę, że ich bezrefleksyjne kopiowanie nie wchodzi w grę. Traktuję ją raczej jako źródło inspiracji niż zbiór wytycznych. A co mnie najbardziej inspiruje?
Najbardziej inspiruje mnie to, że Jobs zbudował wielki biznes opierając się na pracy zespołowej. To razem z zespołami tworzył nowe produkty i technologie i ulepszał je w taki sposób, aż niektóre z nich stały się prawdziwie przełomowe. Firma odradzała się bez końca dzięki innowacjom. A ponieważ i Apple nie zawsze było na fali i w historii firmy zdarzały się momenty które kończyły się klęską, nieustannie wracam do pytania: czego mogę się z nich nauczyć?
- Zamek na wodzie. Wojnowice 2018 -
