#oKryzysiePozytywnie 7. Przepis na sukces: tygrys bengalski, 3 kryzysy, fajny zespół i w drogę!
Czytałem kiedyś o dwóch podróżnikach, którzy przemierzali bajecznie kolorowy las w historycznej krainie Bengalu. W pocie czoła przedzierali się przez pierwotną gęstwinę, od dawna nie tkniętej ludzką stopą. Po wielu godzinach wyczerpującego marszu ścieżką, którą najprawdopodobniej wydeptały dzikie zwierzęta, natrafili na otwartą przestrzeń. Zachwyceni widokiem zatrzymali się, odłożyli na bok plecaki i wyjęli z nich kanapki i wodę.
Ohhh, jak przyjemnie było by odpocząć w drodze… – usiedli wyczerpani ale zadowoleni w słońcu.
Radość nie trwała długo. Jeden z nich kątem oka spostrzegł ruch. W ich stronę skradał się tygrys. I chociaż tak się składało, że lasach Bengalu prawie wcale nie było tygrysów bengalskich – oni mieli szczęście spotkać jednego z nich, na żywo w jego naturalnym środowisku.
Ohhh, jak przyjemnie było by posilić się po odpoczynku… – tygrys obnażył pazury i zastygł kilkanaście metrów od nich. Czekał na ich ruch, aby zaatakować.
(Jeżeli masz w domu kota, to może widziałaś / widziałeś, jak zastyga w bezruchu, kiedy dostrzeże okazję, by złowić mysz. Mysz stoi jak zahipnotyzowana, kot wyczekuje i w pewnym momencie, jednym skokiem dopada ją, by zanurzyć w jej nieszczęsnym ciałku swoje pazury.)
Już po nas – powiedział pierwszy i zaczął lamentować. Drugi trochę pomyślał i zaczął działać. Bardzo powoli, tak aby nie sprowokować tygrysa, wyciągnął z plecaka trampki, a drugą ręką zdjął ciężkie turystyczne buty, które miał na nogach. Delikatnie przekładał sznurówki przez dziurki w sportowych cichobiegach, aż w końcu zawiązał je na stopach.
Przecież to nic nie da i tak go nie prześcigniesz – odezwał się do niego towarzysz. Wiem – pokiwał głową podróżnik w trampkach – jego na pewno nie, ale ciebie tak.
#oKryzysiePozytywnie 6. Oceńcie swój pierwszy SPRINT! Zespołowy feedback w projekcie AGILE.
W poprzednim wpisie umówiłem nas na wspólny projekt. Zwolniliśmy hamulce, zdopingowaliśmy zespół, zaczęliśmy działać. To nie był wielki projekt – nie mieliśmy w planach maratonu. Nie było czasu na zaplanowanie Gannta i rozpisanie ścieżki krytycznej. To był sprint, w którym cel był w zasięgu wzroku, a szansa ukończenia całkiem spora.
Od momentu startu upłynęło trzydzieści dni, podczas których nasz projekt nabierał tempa i rozwijał się. Zbieraliśmy się na codziennych sesjach postępu, na których oczekiwaliśmy od siebie minimum atencji i zaangażowania. To wystarczało, bo napędzała nas potężna siła, która nazywa się “konsekwencją”. Była prosta, szczera i brutalna. Nieuchronnie, pod koniec każdego dnia, rozliczała nas z tego co zrobiliśmy, a następnego ranka zmuszała do podzielenia się tym co zrobimy. Codziennie nakręcana od nowa przez SCRUM mastera powoli, krok po kroku, dosłownie zmuszała nas do działania i popchała do celu.
Nie mieliśmy innego wyjścia i musieliśmy go osiągnąć. Spieraliśmy się i kłóciliśmy w tym czasie wiele razy. Wykorzystaliśmy cały przeznaczony na projekt budżet, zasoby i czas. I nie chcieliśmy nic w zamian…
To był czas walki, nie nagród. Ale to co nam się udało – było czymś niezwykłym. Nigdy w historii naszej firmy, w tak krótkim czasie, nie zrobiliśmy tak dużego POSTĘPU i nie opracowaliśmy tak wielu nowych produktów, narzędzi IT i metod szkoleniowych, jak przez ostatni miesiąc zwinnej pracy.
#oKryzysiePozytywnie 5. Czas na akcelerację! Zwolnij hamulce współpracy w zespole.
Interwencjonalista John Maynard Keyns, który na własne oczy oglądał Wielki Kryzys 1929-33 twierdził: “Gdy przyszłość jest niepewna, ludzie nie podejmują się wyzwań“.
90 lat później widzę tę sprawę odwrotnie:
Ludzie podejmują się wyzwań właśnie wtedy, gdy przyszłość jest niepewna.
Dlaczego tak uważam?
Bo wśród tych zespołów, które weszły (a może wpadły?) w kryzys widzę pozytywny ferment. Dostrzegam ich twórcze próby wyjścia z niego i pełną zaangażowania walkę o przetrwanie. W sytuacji nagłego i ostrego stresora jakim jest SARS-CoV-19 – ich kreatywność szybko wzrosła.
Ten stresor nie tylko odebrał pewność bezpiecznej przyszłości – ale pobudził do działania najbardziej opornych do zmian. Był jak wypuszczenie powietrza z materaca na środku jeziora – gwałtownie zmotywował do działania i zebrania sił na bezpieczny powrót do brzegu.
#oKryzysiePozytywnie 4. 5 zasad zdalnej pracy – czyli wykorzystajmy kryzys i zacznijmy w końcu ten SPRINT…
Zakładam, że wybraliście już projekt optymalizacyjny i cel waszej pracy.
Niezależnie czy jest to “pożar”, który chcecie zagasić, działanie zapobiegawcze, czy w końcu znaleźliście czas na “wiszący” od dłuższego czasu wniosek KAIZEN – jeżeli jest już 8:00 rano i nie ma na co dłużej czekać – odpalamy SPRINT i startujemy!
1. Zapewnij sprawność techniczną
Nawet w normalnych warunkach, zacząć spotkanie punktualnie, jest trudne. W warunkach w pracy zdalnej w pierwszych dniach to prawie niewykonalne. Przesiadka z open na home office dla wielu szok.
#oKryzysiePozytywnie 3. 14 pomysłów na projekt rozwojowy dla Twojego zespołu.
Czas na Twój ruch
Kryzys to najlepszy moment dla zespołu, żeby wykazać swoją wartość, ale trzeba wyjść z inicjatywą.
Przez 15 lat moja firma przechodziła różne kryzysy. Były momenty prosperity i momenty trudne. Pamiętam kryzys 2009-2011 kiedy nasze źródła dochodów wysychały szybciej niż kałuże po letnim deszczu, a 6-cyfrowy debet na rachunku firmowym motywował do działania jak najlepszy energetyk.
Przed nami trudny czas, a ja nie tracę optymizmu. To czas dla odważnych, którzy zadbają o przyszłość i odpowiednio wcześnie wezmą sprawy w swoje ręce.
Jeżeli nie jesteś defetystą i masz poczucie, że kryzys to nie tylko zagrożenie, ale szansa dla Ciebie i dla Twojego zespołu, a Ty tylko potrzebujesz inspiracji – czytaj ten artykuł.
To wezwanie do działania. Bo działać trzeba.
Rozważnie, ale odważnie!
#oKryzysiePozytywnie 2. Czy to jest właściwy moment, żeby dla firmy coś zrobić dobrego?
Jak świat zmieniał się na naszych oczach
Postrzeganie świata nie zmieniało się od czasów Ptolemeusza i Arystotelesa, którzy uznali, że Ziemia jest środkiem stabilnego Wszechświata, aż do 1924 roku, w którym Edwin Hubble odkrył, że ten się rozszerza. Okazało się wówczas, że nie jesteśmy tacy wyjątkowi, bo razem z naszą żółta gwiazdą pędzimy gdzieś przez peryferia jednej z 100 miliardów podobnych do siebie galaktyk.
Moje postrzeganie świata zmieniło się na początku 2016 roku na warsztatach 8D w pewnej dolnośląskiej fabryce. Aż 8 na 10 zaangażowanych w nie zespołów, czyli jakieś 60 osób, za najważniejsze dla firmy wyzwanie uznało wówczas – spadek motywacji pracowników produkcyjnych.
Ludziom przestało się chcieć! Nie możemy zajmować się żadnymi ppm-ami, KPI-ami, czy i innymi DMAIC-ami, jeżeli najpierw nie rozwiążemy tego problemu
– odgrażali się uczestnicy – inżynierowie, brygadziści i mistrzowie produkcji.
Zmiany musimy zacząć od świadomości naszych pracowników, albo projekty, które mamy się zająć po prostu nie wyjdą. Napracujemy się tylko, później nikt od nas tego nie przejmie i na koniec po tych projektach nic nie zostanie. To bez sensu!
Do głowy by mi wcześniej nie przyszło, że warsztaty z problem solving na produkcji w tak naturalny sposób przekształcą się w HR-owe projekty, dzięki którym firma udoskonali swój system motywacyjny, wdroży program lojalnościowy i ustabilizuje sytuację personalną na najbliższe miesiące.
Największe wrażenie zrobiło na mnie jednak to, że ta załoga, w momencie gdy tworzył się tzw. “rynek pracownika” postanowiła swojej firmie pomóc.
#oKryzysiePozytywnie 1. Pokaż ludziom, że jesteś Liderem!
Gdy nadchodzi kryzys ludzie czują się niepewnie
Czerwony kolor na kanałach informacyjnych. Komunikaty. Alerty. Kolejne ograniczenia. Jeszcze nie czujemy się osobiście zagrożeni, ale każdy z nas już o kogoś albo o coś się martwi.
Martwimy się o zdrowie, raty kredytu, stanowiska pracy i nasze plany.
Niektórzy z nas dostrzegli dekoniunkturę w 2019 roku i to, że fabryki przygotowują się do niej [czytaj tutaj]. Ale nikt nie spodziewał się korono-wirusa i tego, że kryzys który nadszedł z Chin uderzy w tak szybko i tak mocno.
Odwołaliśmy spotkania z osobami z zewnątrz. Zawiesiliśmy delegacje, wyjazdy szkoleniowe i studia. Niektóre firmy wstrzymały działalność albo wkrótce to zrobią. Zagrożone zostały nowe projekty i uruchomienia.
Część z nas już w zeszłym tygodniu musiała zostać w domu. Niektórzy wkrótce wezmą urlopy opiekuńcze lub przez najbliższy tydzień lub dwa będą pracować zdalnie.
Dla większości z nas będzie to nowa sytuacja, która tylko pogłębi to jak niepewnie się dziś czujemy.
Teraz ludzie najbardziej będą potrzebować Twojego wsparcia
UNITED WE CONQUER – 3 priorytety TPM według pracowników SUR na 2020
I co ja mam z nim zrobić? – zdesperowanym głosem zapytał mnie Darek, inżynier produkcji, który pół roku temu zatrudnił się w fabryce przetwarzającej tworzywa sztuczne.
W zeszłym tygodniu prosiłem go, żeby to zreperował!
Wskazał na boczny ekran sterujący ekstrudera, na którym czerwienił się jednen z czujników terperatury. Termopara S3B zamiast zadanych 150, utrzymywała 263 stopnie.
“Taką pierdołą to nie mam czasu się zajmować” – tak mi powiedział i wyobraź sobie, że gość po prostu odwrócił się na pięcie i poszedł.
Teoretycznie, problem sprawności czujników na linii nie był pilny. Było ich 16 i błąd jednego nie wpływał na stabliność procesu. Linia pracowała wydajnie, bez postojów, a informacja o błędzie pojawiała się już od jakiegoś czasu i samoczynnie znikała.
No to pozbierałem całą listę rzeczy, a zebrało się tego trochę i i poszedłem z tym do niego. Wycieki, nieszczelności, braki oznaczeń, pęknięcia obudowy, przewody sprężonego powietrza na trytyki, odłonięte kable od sterownika – pokazałem mu to wszystko…
I wiesz co mi odpowiedział?
Pokręciłem głową.
“O Boże, ale żeś nawymyślał! Tego jest za dużo żeby teraz się tym zajmować…“
Motywacja zespołów produkcyjnych. Wyniki badań 2016-2018
Z początkiem 2006 roku postanowiłem zbadać co motywuje pracowników fabryk do udziału w projektach optymalizacyjnych.
W latach 2016-2018 objąłem nimi 220 zespołów w 60 fabrykach, na strefach przemysłowych w całej Polsce.
W tym czasie zespoły diagnozowały ponad 700 obszarów do udoskonalenia i samodzielnie zainicjowały ponad 460 projektów wdrożeniowych, dzięki którym zaoszczędziły dla firm około 86.7 mln PLN rocznie.
Do pracy przy projektach zespoły zaangażowały ponad 1600 osób, ze wszystkich szczebli organizacji – od plant managerów, poprzez kierowników komórek organizacyjnych, inżynierów, szefów zmian, mistrzów, brygadzistów, do elektryków, mechaników i operatorów maszyn.
W tej grupie wytypowałem 750 osób do wywiadów pogłębionych.
Zespół na KAIZEN z minusem – czyli co średni nadzór myśli o optymalizacji?
Historia ostatniego (dosłownie) projektu LEAN
To była trudna grupa szkoleniowa i zrobiłem pierwszą przerwę, żeby zebrać myśli. Miałem piętnaście minut zanim uczestnicy – brygadziści i mistrzowie produkcji wrócą. Patrzyłem na nich, jak palą papierosy pod jedną z tych małych budek przypominających przystanek autobusowy. Nie rozmawiali ze sobą. Po prostu stali tam zbici w ciasną gromadkę, chroniąc się przed deszczem.
W sali zostałem tylko ja i dwóch facetów, którzy nie poszli z wszystkimi. Zapowiadał się ciężki dzień.
Nie jesteśmy wymarzoną grupą szkoleniową, co? – odezwał się starszy.
Miał na imię Andrzej i wyglądał na przemęczonego. Powoli wstał i podszedł do drzwi, aby upewnić się, że są dobrze zamknięte. Kiedy usiadł, poplamione od niezliczonych spotkań produkcyjnych niebieskie krzesełko zatrzeszczało pod jego ciężarem.
Nie jest aż tak źle – odpowiedziałem mu, ale to nie była prawda.
Chciałem od początku zaangażować uczestników do działania, korzystałem ze sprawdzonych metod, ale tym razem nie miałem rezultatów… Nic na nich nie działało, a ja musiałem przecież coś zrobić!
Jak zmotywować kadrę inżynierską do projektów lean i problem solving?
Styczeń 2016
Hej Agnieszka! Co tu robisz? – zawołałem do śmiejącej się w głos blondynki.
W salce, w której miałem za chwilę poprowadzić warsztaty zespołowego problem solving trwało jakieś spotkanie. Kilka osób w niebieskich jeansach i firmowych polarach żywo dyskutowało, wskazując na coś przez wewnętrzne okna wychodzące wprost na główną halę produkcyjną zakładu.
Cześć Marcin! – od razu mnie poznała. Wyglądała na trochę zaskoczoną. Widzieliśmy się ponad rok temu na szkoleniach dla działu jakości, w innej fabryce z branży automotive na Dolnym Śląsku.
Jestem tutaj od trzech miesięcy. Zmieniłam pracę… – spojrzała na swoje robocze buty, jakby zbierała myśli – bo tam nie mogłam się rozwijać!
Zatkało mnie.
Chcesz przetrwać? Uciekaj w rozwój!
2 strategie dla plant managerów na 2020 rok
To było na długo przed kryzysem, który rozlał się po Europie w 2009 roku, w przemyśle spadały zamówienia i rosła niepewność.
Ale kiedy, w 2006 roku poznałem Macieja, bohatera tej historii, to były dla nas najlepsze czasy od wielu lat. Z optymizmem patrzyliśmy w przyszłość i wierzyliśmy, że dobrze będzie już zawsze.
On, facet dobrze po czterdziestce, dyrektor produkcji, w zarządzie dużej firmy produkcyjnej, był moim studentem, na studiach podyplomowych “Zarządzanie jakością” na WSB w Toruniu, a ja wykładowcą i promotorem jego pracy dyplomowej. Bardzo mnie to bawiło, bo w porównaniu z jego, moje kompetencje, inżyniera z kilku letnim stażem, wydawały się mizerne.
Czego ja mogę go nauczyć? – zamartwiałem się – raczej to ja powinienem się uczyć od niego – ale skoro miałem zrobić swoje to harowałem jak wół, żeby przygotować się do kolejnych wykładów, a braki w doświadczeniu nadrabiałem zaangażowaniem i pracowitością.
Pewnego razu poprosiłem słuchaczy o przygotowanie tematów prac dyplomowych. Jeżeli będą dotyczyły waszych firm – tym lepiej – i zapowiedziałem, że oczekuję praktycznego podejścia do tematyki jakości i produktywności w organizacjach. Maciej zaproponował: przyjedź do mnie, pokażę ci firmę, a przy okazji przedstawię ci mój pomysł na pracę.
4 rzeczy, które powinniśmy zrobić na początku 2020 roku, żeby przygotować się na kryzys
Amerykański filozof i ekonomista Nassim Nicolas Taleb w kwietniu 2007 roku wydał „The Black Swan. The impact of the highly impropable” – książkę, w której ostrzegał przed ryzykiem wybuchu globalnego kryzysu ekonomicznego.
W jednym z rozdziałów przedstawił historię stada indyków, które zgromadziło się na konferencji naukowej.
Zwierzęta długo omawiały zebrane przez indyczych naukowców dane na temat jakości żywienia, higieny i stanu zdrowia i orzekły, że stado ma zapewnione najlepsze warunki spośród wszystkich zwierząt żyjących w gospodarstwie.
Na podstawie pozyskanych dowodów, które objęły min. szczegółową analizę doświadczeń wszystkich osobników, doszły do wniosku, że rzeźnik musi być największymi przyjacielem indyków, bo od zawsze troszczy się o nie najlepiej jak tylko potrafi.
Kilkoro niedowiarków zostało wyśmianych. Przecież dostarczyliśmy wam empirycznych dowodów na wyjątkową rolę rzeźnika w naszym życiu! – irytowały się najbardziej uczone ptaki – wasze czarnowidztwo jest nieuzasadnione.
Niektóre z indyków, te lepiej znające rachunek różniczkowy i reguły ekstrapolacji, prognozowały na podstawie trendów, że najbardziej prawdopodobna wersja przyszłości, to taka, w której jakość życia indyków nie ulegnie zmianie, a możliwe, że jeszcze się poprawi.
W końcu, po gruntownej analizie dostępnych danych, stado zaakceptowało tezę, że skoro wszystko idzie we właściwym kierunku – nie ma powodów do niepokoju i nie należy nic zmieniać.
Ptaki pozostały jeszcze jakiś czas w indyczej strefie komfortu, aż nadszedł Dzień Dziękczynienia, a tytułowy “Czarny Łabędź” stał się metaforą niezwykle rzadkich i nieprzewidywalnych, acz katastrofalnych w skutkach zdarzeń.
Czego nauczył nas kryzys z lat 2007-2009?
19 lipca 2007 roku siedemdziesiąty czwarty sekretarz skarbu USA Henry Paulson wkroczył na niewielkie podwyższenie w Briefing Roomie Białego Domu i podszedł do stojącej pośrodku mównicy.
Za mojego życia globalna gospodarka nigdy jeszcze nie znajdowała się w tak znakomitej kondycji – oznajmił z charakterystyczną chrypką w głosie i od razu skierował uwagę zebranych na stojący za nim wielki ekran marki SHARP.
Sięgnął do pulpitu elektronicznego systemu prezentacji. Kliknął w symbol DOW JONES i natychmiast pojawił się wykres aktualnego stanu indeksu giełdowego. Wybrał przycisk zoom out i przytrzymał go chwilę. Wykres rozszerzał się płynnie, obejmował tygodnie, miesiące, kwartały, aż na końcu całe lata, pokazując trend.
Zieleń wzrostów radośnie wypełniała cały ekran. Paulson pewnym ruchem poprawił mikrofon, wyrównał kartki z notatkam i rozejrzał się po zebranych z rozleniwionym zadowoleniem.
Więcej, szybciej, lepiej… Wall Street – bijące serce Ameryki napełniało świeżymi pieniędzmi inwestorów wiecznie nienasycone arterie gospodarki, w tym największe korporacje Ameryki: 3M, Apple, Boeinga, Microsoft, VISA, Wall Mart i setki innych.
Efekt synergii. Los Alamos i Lwowska Szkoła Matematyki.
Stanisław Ulam stał na schodach swojego domu w Los Alamos i wpatrywał się w sierpniowe rozgwieżdżone niebo. Czuł się wyczerpany pracą nad obiektami, które z powodu ich wyglądu, nazwano Maluch i Tłuścioch, a którym, przez ostatnie dwa lata poświęcił całą swoją energię i talent.
Stojąc tam w ciszy próbował przypomnieć sobie co napędzał go do działania. Wtedy, jak większość z jego wielkich współpracowników czuł strach przed widmem powiewających nad całym wolnym światem długich czerwonych flag z czarnym, złamanym krzyżem po środku białego okręgu.