Jak zmotywować kadrę inżynierską do projektów lean i problem solving?

Styczeń 2016

Hej Agnieszka! Co tu robisz? – zawołałem do śmiejącej się w głos blondynki.

W salce, w której miałem za chwilę poprowadzić warsztaty zespołowego problem solving trwało jakieś spotkanie. Kilka osób w niebieskich jeansach i firmowych polarach żywo dyskutowało, wskazując na coś przez wewnętrzne okna wychodzące wprost na główną halę produkcyjną zakładu.

Cześć Marcin! – od razu mnie poznała. Wyglądała na trochę zaskoczoną. Widzieliśmy się ponad rok temu na szkoleniach dla działu jakości, w innej fabryce z branży automotive na Dolnym Śląsku.

Jestem tutaj od trzech miesięcy. Zmieniłam pracę… – spojrzała na swoje robocze buty, jakby zbierała myśli – bo tam nie mogłam się rozwijać!

Zatkało mnie.

Jak to nie mogłaś się rozwijać?! – prawie krzyknąłem kiedy przypomniałem sobie jej poprzednie miejsce pracy – przecież tam mieliście wszystko czego potrzeba do rozwoju.

Rozejrzałem się po skromne urządzonym pomieszczeniu: tanie krzesełka konferencyjne, kilka prostych stołów ustawionych w podkowę. Na jednym z nich szumiał biały projektor NEC. W porównaniu z bogatą fabryką, w której niczego nie brakowało – ta, wielokrotnie mniejsza, zatrudniająca raptem sto kilkanaście osób, wyglądała, na taką, w której oszczędza się na wielu rzeczach.

Słuchaj – powiedziałem – przecież tam mieliście szkolenia, wyjazdy studyjne do różnych fabryk – do Porsche i Audi, wizyty ekspertów z centrali, a nawet z tego co wiem, firma zwracała niektórym z Was część kosztów podyplomówek… – przypominałem jej działania poprzedniej firmy, które bez problemu można było uznać za rozwojowe.

Może nie wszystko było idealne, ale z tego co pamietam to wasz dział kadr był autentycznie zaangażowany w proces rozwoju pracowników i jestem pewien, że inżynier taka jak ty – miała tam zagwarantowane możliwości samorealizacji!

Agnieszka ciężko westchnęła.

Masz rację. Częściowo. Owszem, były szkolenia, były wyjazdy do innych fabryk, w których mogliśmy przyglądać się jak oni rozwiązują swoje problemy i były podyplomówki – wymieniała – mieliśmy pasję, wierzyliśmy, że chcieć – to móc i że razem możemy wszystko. Zresztą, pamiętasz jak byliśmy nakręceni na twoich szkoleniach? – zapytała.

Pokiwałem głową. Pamiętałem tych wariatów – młody, rzutki, pełen entuzjazmu zespół inżynierów jakości, zrobił na mnie wrażenie.

Powołaliśmy zespoły i zaczęliśmy pracować nad autorskimi projektami, ale… – tu zrobiła pauzę – nasz menedżer nie wspierał nas. Nie wiem, czy nie chciał, czy nie potrafił, ale tak krytykował nasze pomysły, tak, że w końcu nazwaliśmy go “Panem tak-ale…”, bo mówił “tak, dobry pomysł, ale…” i pozornie na początku się zgadzał, tylko później miał jakieś zastrzeżenia. Popraw to, później tamto i tak bez końca… Na początku myśleliśmy, że jest to konstruktywna krytyka, ale za którymś razem zrozumieliśmy, że albo nie trafiamy do niego, albo po prostu nie zależy mu na naszych projektach.

Zamyśliła się.

Byliśmy strasznie rozczarowani tym odbijaniem się od niego. Kiedy w końcu zebraliśmy się na odwagę i poszliśmy w tej sprawie do dyrektora zakładu – ten miał dla nas jedną odpowiedź: „co wy żeście po tych szkoleniach powymyślali?” Poczuliśmy wtedy, że firma chyba na prawdę, nie ma nam nic ambitnego do zaoferowania.

– widziałem jak zaciska pięści.

Nie wiem, czy nas wszystkich kojarzysz – wskazała stojących obok kolegów – ale zdecydowaliśmy się przejść tutaj we trójkę, bo mieliśmy dość bycia najniższą kastą w zakładzie.

Uścisnęliśmy sobie dłonie z chłopakami.

Menedżer oczekiwał od nas rutynowych zadań takich jak uzupełnianie kart kontrolnych. Rozumiesz to – dla nas ambitnych inżynierów – to zadanie było OK, jak na początek, ale przez cały czas – to było jak podcięcie skrzydeł.

Ile jeszcze mieliśmy tak chodzić do menedżera, aż na nas w końcu zwróci uwagę? – zapytała, ale nie oczekiwała odpowiedzi. Odwróciła się tylko i spojrzała w dół na halę, na pracujące za oknem maszyny.

Pod nami kilkusettonowe prasy leniwie wycinały z arkuszy blach różne kształty, krzątali się operatorzy, spieszyli dokądś mechanicy, a od czasu do czasu przejeżdżał widłowy wózek.

Agnieszka rozłożyła bezradnie ręce.

Wiesz, niektórym to pasowało. Wysiedzieć od 6:00 do 14:00 w fabryce, zrobić swoje i ze spokojną głową pójść do domu. Ale nam rola kustosza Control Planu nie odpowiadała. Manager udowadniał, że świetnie radzi sobie bez nas, bo razem z zastępcą sam był wcześniej inżynierami, ale my mieliśmy przez to zero szans na rozwój. Dla nas rozwój to nie szkolenia, na które wysyłał nas dział kadr – tylko to co mieliśmy dzięki nim osiągnąć – zawiesiła na chwilę głos, a jej koledzy pokiwali głowami.

Skinąłem głową. Rozumiałem ją.

Dla takich ludzi jak oni – rola, którą mieli pełnić poprzedniej firmie, była nie do zaakceptowania. Musieli tam czuć się fatalnie, wykonując niewiele wartą z ich perspektywy robotę na samym dole piramidy – powtórzyłem w myślach za nimi.

A tutaj? Jak tu jest? – zapytałem.

Agnieszka od razu wystawiła kciuk do góry, a jej koledzy uśmiechnęli się szeroko.

Tutaj jest OK! Tu możemy się rozwijać. Kiedy tylko mamy jakiś pomysł na optymalizację – zbierzemy dane, przeprowadzimy analizy i zaplanujemy wdrożenie, to drzwi gabinetu dyrektora są dla nas otwarte. Ten człowiek nie odcina się od nas i tyle. Ma dla nas czas. Zawsze. I wiesz co jeszcze? – spojrzała na mnie uważnie, jakby chciała upewnić się, że zrozumiem, o co jej chodzi.

On też jest dla nas bardzo krytyczny i często nie zgadza się z nami, ale w końcu czujemy, że ktoś liczy się z naszym zdaniem.

Wybiła ósma. Do salki ktoś wkroczył ktoś nowy i głośno się przywitał.

Obróciliśmy się w kierunku drzwi. To był szef Agnieszki. Podszedł do nas, każdemu podał rękę i oznajmił: Chciałbym wam przypomnieć jaki jest nasz cel – wskazał na wydrukowaną na ozdobnym arkuszu strategię firmy i tablicę na której na bieżąco ktoś uzupełniał aktualne poziomy KPI – wskaźniki wydajności poszczególnych linii produkcyjnych i statusy otwartych projektów.

Widać było, że nie osiągnęły jeszcze założonych celów, ale trend wydawał się obiecujący.

Chciałbym wam przypomnieć, jakie to dla nas ważne – powiedział.

Zebrani w salce uczestnicy mojego szkolenia pokiwali głowami.

Pani Agnieszko – dyrektor zwrócił się bezpośrednio do niej – czy mogę liczyć na jakąś nową inicjatywę, po tym szkoleniu ?

Nie musiała nic mówić. W jej oczach dostrzegłem odpowiedź:

Jeszcze jak, szefie!