Historia ostatniego (dosłownie) projektu LEAN
To była trudna grupa szkoleniowa i zrobiłem pierwszą przerwę, żeby zebrać myśli. Miałem piętnaście minut zanim uczestnicy – brygadziści i mistrzowie produkcji wrócą. Patrzyłem na nich, jak palą papierosy pod jedną z tych małych budek przypominających przystanek autobusowy. Nie rozmawiali ze sobą. Po prostu stali tam zbici w ciasną gromadkę, chroniąc się przed deszczem.
W sali zostałem tylko ja i dwóch facetów, którzy nie poszli z wszystkimi. Zapowiadał się ciężki dzień.
Nie jesteśmy wymarzoną grupą szkoleniową, co? – odezwał się starszy.
Miał na imię Andrzej i wyglądał na przemęczonego. Powoli wstał i podszedł do drzwi, aby upewnić się, że są dobrze zamknięte. Kiedy usiadł, poplamione od niezliczonych spotkań produkcyjnych niebieskie krzesełko zatrzeszczało pod jego ciężarem.
Nie jest aż tak źle – odpowiedziałem mu, ale to nie była prawda.
Chciałem od początku zaangażować uczestników do działania, korzystałem ze sprawdzonych metod, ale tym razem nie miałem rezultatów… Nic na nich nie działało, a ja musiałem przecież coś zrobić!
Wiesz – odezwał się po dłuższej chwili – my już robiliśmy te projekty, o których opowiadasz. Powołaliśmy zespół, robiliśmy diagnozę, odkrywaliśmy MUDY i zaprojektowaliśmy Kaizeny.
Odwróciłem się do niego z zaciekawieniem, a on widząc moje zainteresowanie zaczął opowiadać. Opowiedział o zespole, który przez pół roku pracował nad optymalizacją. O projektcie, który objął dwa wydziały: zrobotyzowanej obróbki i montażu ręcznego. O efektach, które przekroczyły najśmielsze oczekiwania zespołu i decydentów fabryki, bo wyniku pracy zespół przeprojektował layouty i przepływu dwóch linii w jeden zbalansowany proces dodawania wartości.
Tak zwiększyliśmy wydajność, że jedna zmiana produkcyjna zamiast 450 sztuk wyrobu weszła na poziom 700 sztuk i to bez zwiększania zatrudnienia!
Szybko przeliczyłem. Andrzej mówił o milionach euro uzyskanych w jednym projekcie w ostatnim roku!
Musiałem dziwnie wyglądać, bo roześmiał się głośno
Robi wrażenie, co? Mówię prawdę. Też byliśmy zaskoczeni jaki potencjał tkwił w tym projekcie. Pisali o nas w Newsletterze. To był najlepszy Kaizen w koncernie.
Nie często słyszałem o takich osiągnięciach. Stadnardowo zespoły osiągały pięcio, sześciocyfrowy uzysk, a tu było 7 cyfr i to w euro. Wow! To na prawdę bylo coś!
I wiesz jak nas firma doceniła? – trącił łokciem siedzącego obok kolegę– Dyrektor zakładu za tą optymalizację dostał od zarządu nowe auto. Ładnie? – pokazał kciukiem na zaparkowany na miejscu dla VIP-ów czarny Mercedes klasy E.
Tak. Bardzo ładnie z ich strony – przytaknąłem.
A wiesz co myśmy dostali za naszą pomysłowość? – nadstawiłem uszu – Za autorskie wdrożenie, za zoptymalizowanie procesu, za te miliony zysku – od firmy dostaliśmy czterobrygadówkę od stycznia. A ja z kolegami z zespołu okazaliśmy się największymi ciulami na strefie…
I powiem Ci tylko – wskazał palcem na ścianę z karton gipsu, za którą znajdował się gabinet plant menedżera, pochylił się w moją stronę i wycedził przez zaciśnięte zęby – że, już nigdy nic więcej dla niego nie zrobimy.
Grupa już wracała. Patrzyłem na nich przez przeszkolone drzwi, jak bez entuzjazmu wspinali się po schodach na nasze piętro.
Tak więc Marcin – zwrócił się do mnie, kiedy jego koledzy wchodzili już do salki – ty rób to swoje szkolenie i nie przejmuj się nami. I tak nie zaangażujesz nas w żaden nowy projekt.
![](https://produktywnezespoly.pl/wp-content/uploads/2020/02/Mistrz-1-1024x683.jpeg)
Co motywuje Liderów produkcji do projektów optymalizacyjnych?
Możliwe, że czytaliście już poprzedni wpis, w którym dzieliłem się wnioskami z moich badań nad 220 zespołami ds optymalizacji, ze wszystkich szczebli organizacji.
![](https://produktywnezespoly.pl/wp-content/uploads/2020/02/460-optymalizacji-2016-2018-1024x491.png)
Zespoły zaplanowały 460 optymalizacji z 3 obszarów kompetencyjnych: Lean, Problem Solving i problemów personalnych, a sumaryczne oszczędności z wszystkich projektów wyniosły około 86.7 mln PLN rocznie.
W tamtym artykule skupiłem się na problemie motywacji KADRY INŻYNIERSKIEJ.
W tym przedstawię wyniki badań motywacji liderów produkcji, czyli pracowników ŚREDNIEGO NADZORU.
Spośród 750 rozmówców, które zaprosiłem do wywiadów pogłębionych te osoby stanowiły największą 227 osobową grupę ze stanowisk:
- Brygadzista działu technologicznego
- Brygadzista konfekcji
- Brygadzista malarni
- Brygadzista lasera
- Brygadzista montażu
- Brygadzista plazmy
- Brygadzista produkcji
- Brygadzista spawalni
- Kierownik zmiany
- Koordynator jakości
- Koordynator produkcji
- Koordynator zmiany
- Lider kontroli jakości
- Lider magazynu
- Lider sekcji
- Mistrz lakierni
- Mistrz magazynu
- Mistrz malarni
- Mistrz montażu
- Mistrz produkcji
- Mistrz spawalni
- Mistrz zmianowy
- Starszy mistrz
- Starszy mistrz magazynu
- Starszy mistrz produkcji
- Team leader
- Z-ca lidera produkcji
- Z-ca mistrza produkcji
Ustaliłem, że liderów produkcji napędza 6 motywatorów.
![](https://produktywnezespoly.pl/wp-content/uploads/2020/02/Motywacja-liderów-produkcji-2016-18-1024x382.png)
Tak samo, jak w przypadku kadry inżynierskiej, można podzielić je na 2 grupy: na SIEBIE i na INNYCH.
Motywatory, które nastawiają ludzi “na SIEBIE”
81% liderów produkcji poszukuje w optymalizacjach odpowiedzi na pytanie – co ja z tego będę miała/miał i oczekuje osobistych korzyści wynikających z udziału w projektach optymalizacyjnych.
Co powoduje, że liderzy produkcji angażują się w lean lub w projekty problem solving?
- Ponieważ 56% z nich dostrzega w nich możliwości docenienia
- 16% chce w ten sposób utrzymać pozycję w firmie,
- a tylko 9% w projektach optymalizacyjnych widzi szansę rozwoju osobistego (w przypadku inżynierów było to 26%).
Motywatory, które nastawiają ludzi “na INNYCH”
19% liderów odpowiedziało, że motywatorem ich działania jest zrobienie czegoś pożytecznego dla INNYCH, dla firmy lub dla współpracowników.
Ta grupa w projektach optymalizacyjnych szukała odpowiedzi na pytanie: jak inni mogą skorzystać na projekcie?
I tak:
- 5% odczuwa osobisty sukces z wdrożenia jakiegoś nowego rozwiązania w firmie, czyli ponad 3 razy mniej niż wyniki inżynierów! – [ponad 16%],
- 6% zależy na poprawie wskaźników KPI,
- a tylko 8% liderów produkcji dostrzega w projektach optymalizacyjnych szansę na rozwój swojego zespołu.
Kiedy motywacja średniego szczebla zawodzi…
Wyobraźmy sobie takie spotkanie
Dwoje inżynierów ds. lean zaprasza mistrzów na spotkanie w sprawie nowych projektów optymalizacyjnych. Widać, że mają motywację. Podczas prezentacji barwnie i dowcipnie przedstawiają narzędzia, metody pracy, potencjalne efekty i uzysk w firmach z podobnych branż. Inspurują zgromadzonych licznymi przykładami.
Przekonują:
Nauczymy się czegoś nowego, przejdziemy interesujące szkolenia, a na końcu zrealizujemy wspólny projekt optymalizacyjny, dzięki czemu nasza firma osiągnie taki a taki poziom rozwoju, nowoczesne rozwiązania i lepsze wskaźniki!
Przedstawiają wykresy na temat aktualnych i oczekiwanych poziomów wskaźników KPI. Pokazują też cele zarządu dotyczące, min:
- Ograniczenia poziomu scrapu / liczby reworków,
- Osiągnięcia i utrzymania wyższego poziomu OEE,
- Skrócenia czasu realizacji zamówień,
- Utrzymania kosztów braków na poziomie z zeszłego roku,
- Uzyskania oszczędności z procesu o…
- Zredukowania nieplanowanych przestojów do…
- Zwiększenia wydajności procesu do poziomu i tak dalej.
Wszystko jest logiczne, zrozumiałe i podane jak na tacy. Czego oczekują od uczestników spotkania?
Na początek, tylko tego, żeby zaangażować się i powołać zespół.
Co dostają?
Zastanówmy się… czy uzyskali by podobny efekt, gdyby przemawiali do nich po uzbecku?
![](https://produktywnezespoly.pl/wp-content/uploads/2020/02/Uzbek-2020-1024x603.jpeg)
Jak zaangażować liderów produkcji do projektów optymalizacyjnych?
Jeżeli starasz się zaangażować mistrzów lub brygadzistów do projektu LEAN – nie przekazuj im tego komunikatu w języku korzyści dla firmy, szafa, czy obradującego gdzieś daleko zarządu.
Mów im tylko to co ONI sami będą z tego mieć.
Spotkaj się z kimś doświadczonym z działu HR lub z menedżerem firmy i pozyskaj informacje, jakiego typu docenienia oczekuje ta grupa zawodow.
Czy są to?
- Awans stanowiskowy,
- Docenienie przez przełożonych lub przez współpracowników,
- Osiągnięcie jakiegoś stanowiska / pozycji w firmie,
- Otrzymanie możliwości zarządzania działem / komórką / projektem,
- Otrzymanie nagrody,
- Wspinanie się po ścieżce kariery w firmie,
- Przeniesienie do “lepszego” działu,
- Wybór na pracownika półrocza / na pracownika roku,
- Wyróżnienie przez inne działy,
- Zdobycie nowego stanowiska.
Możliwe, że zastrzygą uszami, gdy o tym od Ciebie usłyszą. Możliwe, że zainteresują się TWOIM projektem, bo dostrzegą w nim WŁASNY osobisty interes do zrobienia.
Spróbuj. Może ich to poruszy.
Czy to w ogóle ważne?
Po co dodatkowo motywować liderów do optymalizacji – często słyszę. To ich obowiązek, za to im się płaci i wymaga dodatkowego zaangażowania.
Trudno się nie zgodzić z zasadą: płacę – wymagam. Z pewnością jednak wiesz, że brygadziści i mistrzowie mają często większy autorytet nieformalny i wpływ na podwładnych niż się zwykle wydaje.
To od nas zależy, czy pomogą nam zmotywować resztę zespołu: operatorów i ustawiaczy, pakowaczki i montażystki, czyli wszystkich tych, od których zależy poziom wskażników KPI.
I jaką odpowiedź będzies chciał usłyszeć, gdy młody pracownik zapyta przełozonego, na śniadaniu w kantynie:
“Panie majster, słyszał Pan? Podobno nowy projekt KAIZEN szykuje się na dziale…”
Taką?
“Daj sobie spokój młody. Już to kiedyś przchodziliśmy. Tylko się narobisz, a na koniec garba dostaniesz.”
czy może:
“Widzę Cię w zespole, młody. Przygotuj się. Zaczynamy od poniedziałku!”
![](https://produktywnezespoly.pl/wp-content/uploads/2020/01/Mentorzy-03_19-1024x683.jpeg)
Bydgoszcz – Wrocław, 2020