Zespół na KAIZEN z minusem – czyli co średni nadzór myśli o optymalizacji?

Historia ostatniego (dosłownie) projektu LEAN

To była trudna grupa szkoleniowa i zrobiłem pierwszą przerwę, żeby zebrać myśli. Miałem piętnaście minut zanim uczestnicy – brygadziści i mistrzowie produkcji wrócą. Patrzyłem na nich, jak palą papierosy pod jedną z tych małych budek przypominających przystanek autobusowy. Nie rozmawiali ze sobą. Po prostu stali tam zbici w ciasną gromadkę, chroniąc się przed deszczem.

W sali zostałem tylko ja i dwóch facetów, którzy nie poszli z wszystkimi. Zapowiadał się ciężki dzień.

Nie jesteśmy wymarzoną grupą szkoleniową, co? – odezwał się starszy.

Miał na imię Andrzej i wyglądał na przemęczonego. Powoli wstał i podszedł do drzwi, aby upewnić się, że są dobrze zamknięte. Kiedy usiadł, poplamione od niezliczonych spotkań produkcyjnych niebieskie krzesełko zatrzeszczało pod jego ciężarem.

Nie jest aż tak źle – odpowiedziałem mu, ale to nie była prawda.

Chciałem od początku zaangażować uczestników do działania, korzystałem ze sprawdzonych metod, ale tym razem nie miałem rezultatów… Nic na nich nie działało, a ja musiałem przecież coś zrobić!

Wiesz – odezwał się po dłuższej chwili – my już robiliśmy te projekty, o których opowiadasz. Powołaliśmy zespół, robiliśmy diagnozę, odkrywaliśmy MUDY i zaprojektowaliśmy Kaizeny.

Odwróciłem się do niego z zaciekawieniem, a on widząc moje zainteresowanie zaczął opowiadać. Opowiedział o zespole, który przez pół roku pracował nad optymalizacją. O projektcie, który objął dwa wydziały: zrobotyzowanej obróbki i montażu ręcznego. O efektach, które przekroczyły najśmielsze oczekiwania zespołu i decydentów fabryki, bo wyniku pracy zespół przeprojektował layouty i przepływu dwóch linii w jeden zbalansowany proces dodawania wartości.

Tak zwiększyliśmy wydajność, że jedna zmiana produkcyjna zamiast 450 sztuk wyrobu weszła na poziom 700 sztuk i to bez zwiększania zatrudnienia!

Szybko przeliczyłem. Andrzej mówił o milionach euro uzyskanych w jednym projekcie w ostatnim roku!

Musiałem dziwnie wyglądać, bo roześmiał się głośno

Robi wrażenie, co? Mówię prawdę. Też byliśmy zaskoczeni jaki potencjał tkwił w tym projekcie. Pisali o nas w Newsletterze. To był najlepszy Kaizen w koncernie.

Nie często słyszałem o takich osiągnięciach. Stadnardowo zespoły osiągały pięcio, sześciocyfrowy uzysk, a tu było 7 cyfr i to w euro. Wow! To na prawdę bylo coś!

I wiesz jak nas firma doceniła? – trącił łokciem siedzącego obok kolegę– Dyrektor zakładu za tą optymalizację dostał od zarządu nowe auto. Ładnie? – pokazał kciukiem na zaparkowany na miejscu dla VIP-ów czarny Mercedes klasy E.

Tak. Bardzo ładnie z ich strony – przytaknąłem.

A wiesz co myśmy dostali za naszą pomysłowość? – nadstawiłem uszu – Za autorskie wdrożenie, za zoptymalizowanie procesu, za te miliony zysku – od firmy dostaliśmy czterobrygadówkę od stycznia. A ja z kolegami z zespołu okazaliśmy się największymi ciulami na strefie…

I powiem Ci tylko – wskazał palcem na ścianę z karton gipsu, za którą znajdował się gabinet plant menedżera, pochylił się w moją stronę i wycedził przez zaciśnięte zęby – że, już nigdy nic więcej dla niego nie zrobimy.

Grupa już wracała. Patrzyłem na nich przez przeszkolone drzwi, jak bez entuzjazmu wspinali się po schodach na nasze piętro.

Tak więc Marcin – zwrócił się do mnie, kiedy jego koledzy wchodzili już do salki – ty rób to swoje szkolenie i nie przejmuj się nami. I tak nie zaangażujesz nas w żaden nowy projekt.

Co motywuje Liderów produkcji do projektów optymalizacyjnych?

Możliwe, że czytaliście już poprzedni wpis, w którym dzieliłem się wnioskami z moich badań nad 220 zespołami ds optymalizacji, ze wszystkich szczebli organizacji.

Zespoły zaplanowały 460 optymalizacji z 3 obszarów kompetencyjnych: Lean, Problem Solving i problemów personalnych, a sumaryczne oszczędności z wszystkich projektów wyniosły około 86.7 mln PLN rocznie.

W tamtym artykule skupiłem się na problemie motywacji KADRY INŻYNIERSKIEJ.

W tym przedstawię wyniki badań motywacji liderów produkcji, czyli pracowników ŚREDNIEGO NADZORU.

Spośród 750 rozmówców, które zaprosiłem do wywiadów pogłębionych te osoby stanowiły największą 227 osobową grupę ze stanowisk:

• Brygadzista działu technologicznego
• Brygadzista konfekcji
• Brygadzista malarni
• Brygadzista lasera
• Brygadzista montażu
• Brygadzista plazmy
• Brygadzista produkcji
• Brygadzista spawalni
• Kierownik zmiany
• Koordynator jakości
• Koordynator produkcji
• Koordynator zmiany
• Lider kontroli jakości
• Lider magazynu
• Lider sekcji
• Mistrz lakierni
• Mistrz magazynu
• Mistrz malarni
• Mistrz montażu
• Mistrz produkcji
• Mistrz spawalni
• Mistrz zmianowy
• Starszy mistrz
• Starszy mistrz magazynu
• Starszy mistrz produkcji
• Team leader
• Z-ca lidera produkcji 
• Z-ca mistrza produkcji

Ustaliłem, że liderów produkcji napędza 6 motywatorów.

Tak samo, jak w przypadku kadry inżynierskiej, można podzielić je na 2 grupy: na SIEBIE i na INNYCH.

Motywatory, które nastawiają ludzi “na SIEBIE”

81% liderów produkcji poszukuje w optymalizacjach odpowiedzi na pytanie – co ja z tego będę miała/miał i oczekuje osobistych korzyści wynikających z udziału w projektach optymalizacyjnych.

Co powoduje, że liderzy produkcji angażują się w lean lub w projekty problem solving?

1. Ponieważ 56% z nich dostrzega w nich możliwości docenienia
2. 16% chce w ten sposób utrzymać pozycję w firmie,
3. a tylko 9% w projektach optymalizacyjnych widzi szansę rozwoju osobistego (w przypadku inżynierów było to 26%).

Motywatory, które nastawiają ludzi “na INNYCH”

19% liderów odpowiedziało, że motywatorem ich działania jest zrobienie czegoś pożytecznego dla INNYCH, dla firmy lub dla współpracowników.

Ta grupa w projektach optymalizacyjnych szukała odpowiedzi na pytanie: jak inni mogą skorzystać na projekcie?

I tak:

1. 5% odczuwa osobisty sukces z wdrożenia jakiegoś nowego rozwiązania w firmie, czyli ponad 3 razy mniej niż wyniki inżynierów! – [ponad 16%],
2. 6% zależy na poprawie wskaźników KPI,
3. a tylko 8% liderów produkcji dostrzega w projektach optymalizacyjnych szansę na rozwój swojego zespołu.

Kiedy motywacja średniego szczebla zawodzi…

Wyobraźmy sobie takie spotkanie

Dwoje inżynierów ds. lean zaprasza mistrzów na spotkanie w sprawie nowych projektów optymalizacyjnych. Widać, że mają motywację. Podczas prezentacji barwnie i dowcipnie przedstawiają narzędzia, metody pracy, potencjalne efekty i uzysk w firmach z podobnych branż. Inspurują zgromadzonych licznymi przykładami.

Przekonują:

Nauczymy się czegoś nowego, przejdziemy interesujące szkolenia, a na końcu zrealizujemy wspólny projekt optymalizacyjny, dzięki czemu nasza firma osiągnie taki a taki poziom rozwoju, nowoczesne rozwiązania i lepsze wskaźniki!

Przedstawiają wykresy na temat aktualnych i oczekiwanych poziomów wskaźników KPI. Pokazują też cele zarządu dotyczące, min:

• Ograniczenia poziomu scrapu / liczby reworków,
• Osiągnięcia i utrzymania wyższego poziomu OEE,
• Skrócenia czasu realizacji zamówień,
• Utrzymania kosztów braków na poziomie z zeszłego roku,
• Uzyskania oszczędności z procesu o…
• Zredukowania nieplanowanych przestojów do…
• Zwiększenia wydajności procesu do poziomu i tak dalej.

Wszystko jest logiczne, zrozumiałe i podane jak na tacy. Czego oczekują od uczestników spotkania?

Na początek, tylko tego, żeby zaangażować się i powołać zespół.

Co dostają?

Zastanówmy się… czy uzyskali by podobny efekt, gdyby przemawiali do nich po uzbecku?

Jak zaangażować liderów produkcji do projektów optymalizacyjnych?

Jeżeli starasz się zaangażować mistrzów lub brygadzistów do projektu LEAN – nie przekazuj im tego komunikatu w języku korzyści dla firmy, szafa, czy obradującego gdzieś daleko zarządu.

Mów im tylko to co ONI sami będą z tego mieć.

Spotkaj się z kimś doświadczonym z działu HR lub z menedżerem firmy i pozyskaj informacje, jakiego typu docenienia oczekuje ta grupa zawodow.

Czy są to?

• Awans stanowiskowy,
• Docenienie przez przełożonych lub przez współpracowników,
• Osiągnięcie jakiegoś stanowiska / pozycji w firmie,
• Otrzymanie możliwości zarządzania działem / komórką / projektem,
• Otrzymanie nagrody,
• Wspinanie się po ścieżce kariery w firmie,
• Przeniesienie do “lepszego” działu,
• Wybór na pracownika półrocza / na pracownika roku,
• Wyróżnienie przez inne działy,
• Zdobycie nowego stanowiska.

Możliwe, że zastrzygą uszami, gdy o tym od Ciebie usłyszą. Możliwe, że zainteresują się TWOIM projektem, bo dostrzegą w nim WŁASNY osobisty interes do zrobienia.

Spróbuj. Może ich to poruszy.

Czy to w ogóle ważne?

Po co dodatkowo motywować liderów do optymalizacji – często słyszę. To ich obowiązek, za to im się płaci i wymaga dodatkowego zaangażowania.

Trudno się nie zgodzić z zasadą: płacę – wymagam. Z pewnością jednak wiesz, że brygadziści i mistrzowie mają często większy autorytet nieformalny i wpływ na podwładnych niż się zwykle wydaje.

To od nas zależy, czy pomogą nam zmotywować resztę zespołu: operatorów i ustawiaczy, pakowaczki i montażystki, czyli wszystkich tych, od których zależy poziom wskażników KPI.

I jaką odpowiedź będzies chciał usłyszeć, gdy młody pracownik zapyta przełozonego, na śniadaniu w kantynie:

“Panie majster, słyszał Pan? Podobno nowy projekt KAIZEN szykuje się na dziale…”

Taką?

“Daj sobie spokój młody. Już to kiedyś przchodziliśmy. Tylko się narobisz, a na koniec garba dostaniesz.”

czy może:

“Widzę Cię w zespole, młody. Przygotuj się. Zaczynamy od poniedziałku!”

Bydgoszcz – Wrocław, 2020