Jak zmotywować kadrę inżynierską do projektów lean i problem solving?
Styczeń 2016
Hej Agnieszka! Co tu robisz? – zawołałem do śmiejącej się w głos blondynki.
W salce, w której miałem za chwilę poprowadzić warsztaty zespołowego problem solving trwało jakieś spotkanie. Kilka osób w niebieskich jeansach i firmowych polarach żywo dyskutowało, wskazując na coś przez wewnętrzne okna wychodzące wprost na główną halę produkcyjną zakładu.
Cześć Marcin! – od razu mnie poznała. Wyglądała na trochę zaskoczoną. Widzieliśmy się ponad rok temu na szkoleniach dla działu jakości, w innej fabryce z branży automotive na Dolnym Śląsku.
Jestem tutaj od trzech miesięcy. Zmieniłam pracę… – spojrzała na swoje robocze buty, jakby zbierała myśli – bo tam nie mogłam się rozwijać!
Zatkało mnie.
Chcesz przetrwać? Uciekaj w rozwój!
2 strategie dla plant managerów na 2020 rok
To było na długo przed kryzysem, który rozlał się po Europie w 2009 roku, w przemyśle spadały zamówienia i rosła niepewność.
Ale kiedy, w 2006 roku poznałem Macieja, bohatera tej historii, to były dla nas najlepsze czasy od wielu lat. Z optymizmem patrzyliśmy w przyszłość i wierzyliśmy, że dobrze będzie już zawsze.
On, facet dobrze po czterdziestce, dyrektor produkcji, w zarządzie dużej firmy produkcyjnej, był moim studentem, na studiach podyplomowych “Zarządzanie jakością” na WSB w Toruniu, a ja wykładowcą i promotorem jego pracy dyplomowej. Bardzo mnie to bawiło, bo w porównaniu z jego, moje kompetencje, inżyniera z kilku letnim stażem, wydawały się mizerne.
Czego ja mogę go nauczyć? – zamartwiałem się – raczej to ja powinienem się uczyć od niego – ale skoro miałem zrobić swoje to harowałem jak wół, żeby przygotować się do kolejnych wykładów, a braki w doświadczeniu nadrabiałem zaangażowaniem i pracowitością.
Pewnego razu poprosiłem słuchaczy o przygotowanie tematów prac dyplomowych. Jeżeli będą dotyczyły waszych firm – tym lepiej – i zapowiedziałem, że oczekuję praktycznego podejścia do tematyki jakości i produktywności w organizacjach. Maciej zaproponował: przyjedź do mnie, pokażę ci firmę, a przy okazji przedstawię ci mój pomysł na pracę.
4 rzeczy, które powinniśmy zrobić na początku 2020 roku, żeby przygotować się na kryzys
Amerykański filozof i ekonomista Nassim Nicolas Taleb w kwietniu 2007 roku wydał „The Black Swan. The impact of the highly impropable” – książkę, w której ostrzegał przed ryzykiem wybuchu globalnego kryzysu ekonomicznego.
W jednym z rozdziałów przedstawił historię stada indyków, które zgromadziło się na konferencji naukowej.
Zwierzęta długo omawiały zebrane przez indyczych naukowców dane na temat jakości żywienia, higieny i stanu zdrowia i orzekły, że stado ma zapewnione najlepsze warunki spośród wszystkich zwierząt żyjących w gospodarstwie.
Na podstawie pozyskanych dowodów, które objęły min. szczegółową analizę doświadczeń wszystkich osobników, doszły do wniosku, że rzeźnik musi być największymi przyjacielem indyków, bo od zawsze troszczy się o nie najlepiej jak tylko potrafi.
Kilkoro niedowiarków zostało wyśmianych. Przecież dostarczyliśmy wam empirycznych dowodów na wyjątkową rolę rzeźnika w naszym życiu! – irytowały się najbardziej uczone ptaki – wasze czarnowidztwo jest nieuzasadnione.
Niektóre z indyków, te lepiej znające rachunek różniczkowy i reguły ekstrapolacji, prognozowały na podstawie trendów, że najbardziej prawdopodobna wersja przyszłości, to taka, w której jakość życia indyków nie ulegnie zmianie, a możliwe, że jeszcze się poprawi.
W końcu, po gruntownej analizie dostępnych danych, stado zaakceptowało tezę, że skoro wszystko idzie we właściwym kierunku – nie ma powodów do niepokoju i nie należy nic zmieniać.
Ptaki pozostały jeszcze jakiś czas w indyczej strefie komfortu, aż nadszedł Dzień Dziękczynienia, a tytułowy “Czarny Łabędź” stał się metaforą niezwykle rzadkich i nieprzewidywalnych, acz katastrofalnych w skutkach zdarzeń.
10 symptomów dekoniunktury w przemyśle w 2019 roku
Wróciłem dziś z oddziału japońskiego koncernu automotive i z miejsca nalałem sobie wielki kielich dojrzałego, pełnego antyoksydantów merlota. Tej ostatniej, sześcioosobowej grupce menedżerów, podczas ostatniego dnia warsztatów nieźle dopiekłem, a w zamian za to oni odwdzięczyli się zestawem intrygujących wniosków, które obracałem w głowie przez całą powrotną drogę z pracy.
Jeszcze na stojąco upiłem duży, orzeźwiający łyk i rozejrzałem się za torbą, którą w pośpiechu odstawiłem gdzieś na podłodze. Podniosłem ją i usiadłem po turecku na szerokiej kanapie, wyjąłem laptopa i położyłem na kolanach. Jedną ręką trzymałem kieliszek, drugą otworzyłem ekran, wpisałem hasło logowania i mój zawsze gotowy do pracy Macbook natychmiast ożył.
Na początek, postanowiłem ocenić stan giełd, w których odbijała się dzisiejsza kondycja światowej gospodarki. Kliknąłem kursorem w ikonę przeglądarki Safari i kiedy program otworzył się, po kolei zacząłem wpisywać do wyszukiwarki Google nazwy największych indeksów: FTSE, DAX, NIKKEI, Dow Jones i Nasdaq.
Czego nauczył nas kryzys z lat 2007-2009?
19 lipca 2007 roku siedemdziesiąty czwarty sekretarz skarbu USA Henry Paulson wkroczył na niewielkie podwyższenie w Briefing Roomie Białego Domu i podszedł do stojącej pośrodku mównicy.
Za mojego życia globalna gospodarka nigdy jeszcze nie znajdowała się w tak znakomitej kondycji – oznajmił z charakterystyczną chrypką w głosie i od razu skierował uwagę zebranych na stojący za nim wielki ekran marki SHARP.
Sięgnął do pulpitu elektronicznego systemu prezentacji. Kliknął w symbol DOW JONES i natychmiast pojawił się wykres aktualnego stanu indeksu giełdowego. Wybrał przycisk zoom out i przytrzymał go chwilę. Wykres rozszerzał się płynnie, obejmował tygodnie, miesiące, kwartały, aż na końcu całe lata, pokazując trend.
Zieleń wzrostów radośnie wypełniała cały ekran. Paulson pewnym ruchem poprawił mikrofon, wyrównał kartki z notatkam i rozejrzał się po zebranych z rozleniwionym zadowoleniem.
Więcej, szybciej, lepiej… Wall Street – bijące serce Ameryki napełniało świeżymi pieniędzmi inwestorów wiecznie nienasycone arterie gospodarki, w tym największe korporacje Ameryki: 3M, Apple, Boeinga, Microsoft, VISA, Wall Mart i setki innych.
Efekt synergii. Los Alamos i Lwowska Szkoła Matematyki.
Stanisław Ulam stał na schodach swojego domu w Los Alamos i wpatrywał się w sierpniowe rozgwieżdżone niebo. Czuł się wyczerpany pracą nad obiektami, które z powodu ich wyglądu, nazwano Maluch i Tłuścioch, a którym, przez ostatnie dwa lata poświęcił całą swoją energię i talent.
Stojąc tam w ciszy próbował przypomnieć sobie co napędzał go do działania. Wtedy, jak większość z jego wielkich współpracowników czuł strach przed widmem powiewających nad całym wolnym światem długich czerwonych flag z czarnym, złamanym krzyżem po środku białego okręgu.
Program Apollo. O tym jak jedna idea zawładnęła milionami i dlaczego przetrwa miliony lat.
Gorące, lipcowe słońce, nie dawało odetchnąć mieszkańcom Houston. Był dwudziesty pierwszy lipca 1969 roku, gdy dokładnie o 13:54 w głównym budynku Centrum Kontroli Misji trzystu techników, inżynierów i naukowców zastygło wpatrując się w ekrany. Prawie czterysta tysięcy kilometrów dalej, w absolutnej ciszy w eksplozji pyłu i krótkim błysku płomienia startowała z powierzchni Księżyca para astronautów. Gdy odrywali się od powierzchni srebrnego globu Buzz Aldrin i Neil Armstrong mieli zapas paliwa tylko na dwadzieścia sekund i nie mogli popełnić żadnego błędu.
Strategia spójności Apple. Od katastrofy do super produktywnych zespołów.
Firma Apple była bliska katastrofy w latach 80-tych, kilka lat po usunięciu przez radę nadzorczą Steve’a Jobsa. Do tej decyzji przekonał ich przejęty z Pepsi, były dyrektor marketingu, a teraz świetnie zapowiadający się, nowy prezes John Sculley. W tym czasie Apple wydawała się być firm w świetnej kondycji finansowej. Miała wysoką sprzedaż i stabilną pozycję rynkową. Posiadała spory zapas gotówki, którą inwestowała w tworzenie i sprzedaż kolejnych modeli komputerów i sprzętu peryferyjnego. Niestety, wkrótce zaczęła tracić swój impet i coraz słabiej oddziaływać na klientów. Tak zaczynał się upadek Apple.