2 strategie dla plant managerów na 2020 rok
To było na długo przed kryzysem, który rozlał się po Europie w 2009 roku, w przemyśle spadały zamówienia i rosła niepewność.
Ale kiedy, w 2006 roku poznałem Macieja, bohatera tej historii, to były dla nas najlepsze czasy od wielu lat. Z optymizmem patrzyliśmy w przyszłość i wierzyliśmy, że dobrze będzie już zawsze.
On, facet dobrze po czterdziestce, dyrektor produkcji, w zarządzie dużej firmy produkcyjnej, był moim studentem, na studiach podyplomowych “Zarządzanie jakością” na WSB w Toruniu, a ja wykładowcą i promotorem jego pracy dyplomowej. Bardzo mnie to bawiło, bo w porównaniu z jego, moje kompetencje, inżyniera z kilku letnim stażem, wydawały się mizerne.
Czego ja mogę go nauczyć? – zamartwiałem się – raczej to ja powinienem się uczyć od niego – ale skoro miałem zrobić swoje to harowałem jak wół, żeby przygotować się do kolejnych wykładów, a braki w doświadczeniu nadrabiałem zaangażowaniem i pracowitością.
Pewnego razu poprosiłem słuchaczy o przygotowanie tematów prac dyplomowych. Jeżeli będą dotyczyły waszych firm – tym lepiej – i zapowiedziałem, że oczekuję praktycznego podejścia do tematyki jakości i produktywności w organizacjach. Maciej zaproponował: przyjedź do mnie, pokażę ci firmę, a przy okazji przedstawię ci mój pomysł na pracę.
Z przyjemnością skorzystałem z okazji i już wkrótce siedzieliśmy na przeciwko siebie jego gabinecie. Był zaskakująco skromnie urządzony. Oprócz małego biurka, ławy i dwóch kanap nie było tam nic, oprócz… i to podobało mi się najbardziej – całych ścian pokrytych regałami na książki.
To może być ciekawa rozmowa – pomyślałem i poprosiłem Macieja, aby opowiedział swojej firmie.
I Maciej opowiadał… a robił to z taką pasją i z takim przekonaniem: że ma najlepsze procesy, pracuje dla najbardziej wymagających klientów, nie ma problemów z finansami, pracują u niego super specjaliści, a technologię produkcji ma najlepszą w kraju, że nie chciało mi się wierzyć.
No dobrze… – powiedziałem – to mów jaki masz temat, bo ja powoli muszę się zbierać. Mam jeszcze mnóstwo pracy – chciałem już skończyć, bo nie przepadałem za przechwałkami.
Maciej roześmiał się szczerze. Widzisz, dzisiaj firma jest w takiej kondycji, że spokojnie mógłbym wyjechać w tropiki, położyć się na plaży na pół roku i nic by się nie stało. Ale nie zrobię tego, bo jednak mam problem. Przyjrzałem się mu z zainteresowaniem, a on dokończył – i właśnie chciałbym, żeby to był temat mojej pracy dyplomowej.
Diagnoza pola gry
To co na początku uznałem za przechwałki – było prawdą i nie chodziło wyłącznie o opinie Macieja, bo rzeczywiście dane finansowe, informacje o klientach z górnej półki i poziomach KPI procesów były na super poziomie. Do tego firma została doceniona przez ekspertów. Po raz trzeci z rzędu otrzymała prestiżową nagrodę dla najlepszej polskiej fabryki w swojej branży!
Firma Macieja wygrywała poukładanymi procesami i dopieszczonym parkiem maszynowym. Dział techniczny i produkcja były jego oczkiem w głowie. Facet ulepiony był z najlepszej produkcyjnej gliny, jaką znałem, a zespoły, które prowadził wchodziły podniosły wydajności maszyn do nieosiągalnego dla innych poziomu. Na serio – byli najlepsi.
No to co jest problemem i tematem pracy? – dopytywałem.
Od dwóch lat jesteśmy w Unii i wkrótce mają pojawić się dotacje na inwestycje w nowe technologie dla branży. W najbliższym czasie firmy dostaną gigantyczne pieniądze, dosłownie setki milionów euro, w formie bezzwrotnego wsparcia i wyobraź sobie – wszyscy już szykują się na zakupy. Będą wydawać te pieniądze na nowe maszyny – lepsze i nowocześniejsze od tych, na których pracujemy dziś.
Aktualnie mamy nad nimi potężną przewagę. Mamy świetną organizację pracy i potrafimy wycisnąć z naszych kilku – kilkunastoletnich maszyn, o 10-20% więcej niż oni.
Ale za dwa, może trzy lata, dzięki nowym technologiom wszyscy wskoczą na nasz poziom i wejdziemy na zupełnie nowe pole gry.
– wyjaśnił
Stracicie przewagę – zastanowiłem się przed chwilę – a jeżeli wszystkie firmy będą mieć podobną jakość i czas realizacji zamówień to – czeka was wojna cenowa… Masz rację. To jest problem, Maciej. No więc jaki masz plan? – zapytałem, a on podniósł ekran laptopa i odwrócił w moją stronę.
Wyznaczenie nowego kierunku
Spójrz, jak doskonale zgrane są te zespoły – i na filmach, które włączył, pojawiały się jeden po drugim, doskonale zsynchronizowany ze sobą ekipy mechaników obsługujących wjeżdżające do pit stopów bolidy Formuły 1. Dzięki perfekcji ich ruchów i idealnemu zgraniu auto było prawie natychmiast gotowe by kontynuować wyścig i dosłownie po kilku sekundach potrzebnych na zatankowanie i wymianę kół wracało na tor.
Za dwa lata muszę mieć takie u siebie – Maciej wpatrując się w ekran. Mój plan na najbliższe dwa lata to połączenie wszystkich gniazd w zautomatyzowaną linię produkcyjną, dzięki której zredukujemy przestoje z 90 do 15 minut na zmianę, a do tego będę potrzebował tak perfekcyjnej obsługi. Z jednej strony będziemy ładować surowiec, a z drugiej strony będzie wyjeżdżał wyrób gotowy. Podczas przezbrojeń – cały zespół będzie musiał działać jak jeden organizm. Jak mechanicy Formuły 1.
– Odchylił się i na chwilę zamyślił…
To będzie pierwsza taka linia w Polsce i w Europie. Wiesz, nie widzę innego sposobu na to by utrzymać przewagę.
I przetrwać.
– dodał na końcu
Nie mam czasu pisać o wszystkim. Chcę napisać o tym, od czego zacznę. Od pierwszego – najważniejszego kroku, który muszę zrobić, żeby plan się udał – odpowiedział Maciej.
To jaki będzie tytuł twojej pracy dyplomowej? Finanse? – zapytałem.
Od tego mam dyrektora finansowego – uśmiechnął się – i dział kontrolingu, który musi o nie zadbać.
Eliminacja marnotrawstwa i wyszczuplenie procesów? – spróbowałem jeszcze raz, mając na myśli projekty optymalizacyjne SMED, TPM, które z pewnością musiał planować.
Nie, to jest robota dla kierowników produkcji i ich zespołów – uśmiechnął się tajemniczo.
To czym chcesz się zająć? – nie mogłem wytrzymać, bo miałem nadzieję, że czegoś nauczę się na jego przykładzie.
Tematem mojej pracy dyplomowej będzie “Motywacja pracowników produkcji” – bo nie wyobrażam sobie, żeby wyruszając w tak daleką podróż, miałbym od czegoś innego zacząć.
Wtedy zrozumiałem od czego w firmie jest Lider…
Czy Maciejowi się udało?
Jeszcze jak.
Oprócz tego, że nie dał się wyprzedzić konkurencji to uodpornił fabrykę na kryzys gospodarczy, który trwał w jego branży od 2009 do 2010 roku. Spadki zamówień przewróciły nieprzygotowane firmy, ale jego fabryka dzięki nowe “Strategii F1” – przetrwała i z dekoniunktury wyszła silniejsza jak nigdy przedtem.
Po kryzysie Maciej wybudował nową fabrykę, która do dziś uchodzi za najlepszym miejsc pracy w regionie.
Jakie wyzwania powinniśmy postawić swoim firmom w 2020 roku?
Po dekadzie prosperity z lat 2010-19 nadszedł czas spowolnienia. W Polsce szybko dostrzegliśmy symptomy dekoniunktury (czytaj więcej na ten temat). Najbardziej zapobiegliwi z nas zdecydowali nie czekać na to co przyniesie przyszłość tylko działać.
Ja, w 2019 roku przeprowadziłem dla przemysłu ponad 140 dni szkoleniowych i na bieżąco obserwowałem, jak fabryki zaczęły adaptować strategie do nadchodzących zmian.
Większości z szefów zdecydowała się rozwijać swoje fabryki i zespoły najlepszych pracowników na jednym z dwóch strategicznych kierunków:
1. Wzmocnić się na aktualnym Polu Gry i nie stracić pozycji na rzecz innych graczy.
2. Zmienić Pole Gry i skupić zespół na nowych kierunkach działania.
Strategia 1 – nie stracić pozycji na aktualnym Polu Gry
Niektórzy plant menedżerowie poczuli się zagrożeni tym, że zmiany wywołane oczekiwanym kryzysem dotkną ich fabryk. Możliwe, że kryzys nie będzie głęboki, ale nie dla wszystkich zakładów w grupie czy koncernie wystarczy nowych uruchomień. Decydenci mogą też przenosić mniej rentowne projekty pomiędzy zakładami, chwytając się każdej okazji do podreperowania wyników w sprawozdaniach finansowych do poziomu oczekiwanym przez akcjonariat.
Skutkiem takich gwałtownych cięć może być likwidacja części stanowisk, ograniczenie wielkości produkcji, a w najgorszym przypadku – zamknięcie zakładu i przeniesienie technologii do innych, lepiej zaadaptowanych do kryzysu i bardziej rentownych fabryk.
Ci plant menedżerowie przedstawili swoim zespołom nową wizję zakładu:
Chcemy mieć nowe projekty? Chcemy dostać nowe zlecenia?
Musimy być numerem jeden w komórce Prezesa i tak wzmocnić wizerunek zakładu w centrali, że gdy ta pozyska nowy kontrakt, szef w naturalny sposób wybierze do jego realizacji nasz zakład!
i zainicjowali wdrożenia kolejnych projektów optymalizacyjnych z obszaru problem solving, lean manufacturing i automatyzacji procesów – tak zmieniając procesy, aby w 2020 roku produkować więcej, szybciej, taniej, lepiej i wydajniej niż rok wcześniej.
Zespoły wskazały, że najlepiej realizować tą strategię na 3 sposoby:
1. zwiększyć rentowność projektów
czyli wdrażać działania z kategorii cost down, poprawiać marżowość, optymalizować koszty jakości, zwiększać wydajność – czyli robić w sumie to wszystko robiło się zawsze: tylko intensywniej i bez wymówek.
2. skrócić czasy nowych uruchomień
czyli np.: skrócić z 40 do 14 tygodni proces uruchomienia nowych projektów (nawet z kategorii „trudnych”, z którymi nie chcą lub nie potrafią poradzić sobie inne zakłady) i przyspieszyć procesy adaptacji pracowników, aby w ciągu kilku tygodni (nie miesięcy) podciągać do niezbędnego poziomu nowe kadry produkcyjne.
3. przyspieszyć problem solving
czyli np.: skrócić o 50% czas procesu obsługi reklamacji wewnętrznych i zewnętrznych – od uzyskania informacji od klienta do zamknięcia reklamacji i unikać w czasie kryzysu ryzyka eskalacji.
Strategia 2 – zmienić Pole Gry
Część decydentów, z którymi rozmawiałem o przyszłości i fabryk założyła, że wyzwania w 2020 roku mogą mieć nowy charakter.
Utrzymanie się na aktualnym polu gry – może mieć w przyszłości negatywny wpływ na biznes, gdyż dostrzegli oznaki głębszych zmian w korporacjach, dla których pracowali. Ci szefowie wyznaczyli nowe kierunki dla swoich biznesów, nowe “Hoshin Kanri” – często wykraczające poza tradycyjne pole gry.
Uznali, że w epoce zbliżającego się nowego kryzysu ekonomicznego ale i nabierającego znaczenia kryzysu klimatycznego – tradycyjny przemysł zmieni się w najbliższej przyszłości i ich celem jest być w awangardzie tych zmian.
Zespoły oceniły, że dwa najbardziej rokujące kierunki rozwoju biznesu od 2020 roku to:
1. Energia odnawialna
czyli szukać partnerów rozwojowych i wejść w nowe technologie odporne na zmiany klimatyczne i nowe sposoby pozyskiwania energii: z nieodnawialnych na odnawialne – rozwój pomp ciepła, układów fotowoltaicznych i kolektorów słonecznych, turbin wiatrowych i wykorzystania biomasy.
2. e-Mobilność
czyli adaptować się do zmian, które zachodzą w obszarze transformacji jednostek napędowych w transporcie samochodowym i kolejowym z silników spalinowych do hybryd, silników elektrycznych i innych alternatywnych źródeł energii tj.: wodór, LPG, LNG.
Którą strategię warto wybrać?
Może to być Strategia 1 – utrzymać się na Polu Gry, dzięki której zaczniesz podnosić rentowność projektów, a kiedy klient zetnie cenę lub wielkość zamówień – Ty ciągle będziesz liczyć na niewielkie marże, gdy Twoja konkurencja będzie “zdejmować majtki”, by przeżyć.
Może to być Strategia 2 – zmienić Pole Gry, dzięki której przekierujesz swoje zasoby na nowy kierunek i nowe cele i staniesz się np.: kwalifikowanym dostawcą do LG Chem i na długie lata zapewnisz sobie stabilność zamówień w raczkującej jeszcze branży baterii.
Każdy kierunek może być dobry, byle zmusił Twoją firmę, Ciebie i Twój zespół do ROZWOJU.
Kiedy mam się tym zająć?
Teraz nie mamy na to czasu – przecież pilnie trzeba…
- kolejny raz przesortować podejrzaną partię produktów,
- przygotować się do auditu klienta,
- rozwiązać problemy z przekazywaniem zmian, bo poranna brygada nie przekazała drugiej informacji o awarii i cały plan produkcyjny się “sypnął”,
- przekonać dyrektora do wymiany tej reanimowanej po raz kolejny maszyny, którą mieliśmy wymienić już kilka lat temu,
- dogadać się pomiędzy DUR a inżynierami procesu w sprawie poprawki tej nowej matrycy, która miała być dobra, a nie jest, bo ciągle powstaje za dużo scrapu,
- i 100.000 innych pilnych i ważnych rzeczy…
Tylko, czy to wszystko są na prawdę super pilne i niezwykle ważne zadania?
PILNE tak. Ale czy na prawdę WAŻNE? Czy tylko tak nam się wydaje, bo po prostu nie daje nam spokoju?
Wejście na nowe pole gry, zmiana branży, czy “odpalenie” dużego projektu optymalizacyjnego zajmującego dużą część załogi i duży fragment procesów zwykle nie wydaje się pilnym zadaniem. Na pewno wydaje się trudnym i ważnym.
A teraz zadajmy sobie 2 ważne pytania:
Co, jeśli spóźnię się z adaptacją do nadciągających zmian na moim polu gry?
Czy będę wtedy jeszcze miał coś pilnego na głowie?
